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绩效考核在国企人力资源管理中的问题和策略

来源:UC论文网2020-10-01 09:22

摘要:

  摘要:国企的人力资源管理中通常会制定薪酬激励制度,该制度能够激发员工的工作积极性。薪酬激励制度主要依靠绩效考核来实施,但是,在一些国有企业中,绩效考核还存在一定问题。本文将先围绕这些问题进行分析,并提出相应策略,以期为相关企业带来启发。  关键词:绩效考核;国有企业;人力资源管理;企业管理  一、前言  作为企业人力资源管理的核心内容,许多企业已经认识到绩效管理的重要性。但是,从许多国企的绩效...

  摘要:国企的人力资源管理中通常会制定薪酬激励制度,该制度能够激发员工的工作积极性。薪酬激励制度主要依靠绩效考核来实施,但是,在一些国有企业中,绩效考核还存在一定问题。本文将先围绕这些问题进行分析,并提出相应策略,以期为相关企业带来启发。


  关键词:绩效考核;国有企业;人力资源管理;企业管理


  一、前言


  作为企业人力资源管理的核心内容,许多企业已经认识到绩效管理的重要性。但是,从许多国企的绩效考核实施情况来看,还存在一定问题。我国许多国企还没有建立一个科学完善的绩效考核体系,这不利于激发企业员工的工作积极性,对企业的长远发展也较为不利。基于此围绕国企绩效考核管理中所存在的问题以及解决对策进行分析,具有积极的意义。


  二、国有企业绩效考核中存在的问题


  (一)考核与企业的战略目标不相匹配


  国企在发展过程中通常都会制定战略发展目标,在战略目标的实施过程中,绩效考核能够发挥出巨大的作用。其主要任务在于促使绩效管理与企业所制定的战略目标相对接。但是,从实际情况来看,国有企业的绩效考核没有与员工的业务目标或者工作目标相结合,也没有与战略目标相匹配,这样就使得绩效考核管理难以形成对企业战略目标的支撑,造成两者的相脱节。具体表现为:企业各层级以及员工个人的目标不一致,但是部分企业制定考核指标时,并没有对各部门的协作情况进行考核;没有建立可衡量的定量目标,使得员工的工作绩效难以进行科学考核。


  (二)考核指标的设置不够合理


  在绩效考核管理中,考核指标的设置必须科学合理,根据企业的实际发展情况来设置考核指标与标准,在不同的发展阶段,要对考核指标作出阶段性调整。然而,在一些国有企业中,绩效考核指标体系的设置中存在一定問题,其以定性指标为主,缺少定量指标,而且有一些指标是针对部门或者单位,并没有将考核指标落实到个人。此外,一旦考核指标制定完成,有一些企业很少进行阶段性评估,没有及时对指标体系进行调整。具体表现为:考核标准多为定性描述,这很难对员工进行合理测评,会导致评估数据的来源较为缺乏,最终影响考核结果的准确性;部分企业的绩效考核与企业当前的工作重点不相符合,导致考核工作失去了意义[1]。


  (三)绩效考核流于形式


  如今,国企主要通过绩效考核来实现对员工业绩或者工作态度的评价,主要包括员工工作任务的完成情况、企业的制度遵守情况等。许多企业虽然建立了绩效考核评价体系,但受到众多因素影响,如人际关系的考虑,使得绩效考核流于形式,并没有真实反映出企业、员工的工作情况。在一些国有企业中,绩效考核缺乏量化依据,多是由职工自行填写评估得分,然后由部门领导进行审阅。在这个过程中,部门领导的主观意识会影响考核的结果,使得绩效考核指标被领导所左右,考核仅仅成为走过场,成为一些领导牟取私利的工具。当然,之所以存在这一问题,是因为国企领导者对于绩效考核不够重视,他们将主要精力都放在抓生产、抓经营上,即使国有企业制定了绩效考核制度,也没有得到贯彻落实。


  (四)绩效考核结果没有得到充分应用


  在绩效考核的实施过程中,许多国企并不会公开考评的结果,这使得考评人员难以了解自己所存在的问题。与此同时,国企进行绩效考评,主要是为了激发员工的工作热情,将其作为发放薪酬的依据,员工不能够以考核结果为依据来改善自身所存在的问题,致使其在今后的工作中仍然会出现同样的问题,不利于企业的长远发展[2]。


  三、完善国企绩效考核的对策


  (一)考核体系的建立应当以企业战略为导向


  在绩效考核体系的建立过程中,国企可以运用平衡计分卡,根据有机整合的管理思想,将绩效考核制度与企业战略发展目标结合起来,并将其分解成各部门、各员工的行动目标以及具体评价指标。第一,确定企业层的战略导向绩效目标,并对绩效指标进行分解,然后以SMART原则为依据,对相关指标进行确定。第二,确定部门层战略导向绩效目标,并根据企业战略目标来设立部门计分卡,设定部门目标以及绩效良好指标。第三,分解部门绩效考核指标,将其分解至员工,并按照一定周期来对员工进行绩效考核,将其作为员工的薪酬激励依据。


  (二)制定科学合理的考核目标与标准


  对员工进行绩效考核时,一定要确保考核目标与标准的科学化,这样才能激发员工的工作潜力。当前,一些国企虽然制定了绩效考核体系,但是考核目标定性化,这不利于对员工的考核。因此,设置考核目标时需要确保考核目标的量化,并充分考虑员工的工作能力。不能将目标设置得太高,给员工一种无法完成的感觉,也不能设置得太低,这样就会使员工缺乏挑战性。在对考核目标进行量化时,需要根据企业的发展情况或者部门的实际情况。另外,要制定相应薪酬激励制度。对于完成绩效考核的员工,需要给予相应奖励;对于没有完成考核的员工,则要给予一定惩罚。


  (三)实现物质与精神的双层次奖励


  在国企的发展过程中,大多数员工都更倾向于物质奖励,这样可以使他们获得强烈的成就感。但是,仅仅采取物质奖励是不够的,还需要给予精神奖励。例如,对于表现优秀、完成考核的员工,要授予其一定荣誉称号,如优秀工作者,这样他们就会具有更强烈的荣誉感、使命感,归属感就会越强。故此,国企需要对人力资源管理体系进行不断创新,学习国外先进的管理技术,以实现薪酬绩效管理的标准化以及制度化,促进企业经营管理效益的提升[3]。


  (四)对测评机制进行优化与监督


  在今后的发展中,国企需要引入360度考核法,让每个员工都参与到绩效考评之中,要确保考核方式的多层次性,能够多渠道收集信息,以提升考核的准确性。与此同时,需要加强对测评者的监督,建立相应的制度来予以监督,如通报批评制度、责任追究制度等。通过这些制度实现对测评者的约束,防止出现晕轮效应等问题,使测评者能够严格按照企业所制定的制度进行测评。


  (五)建立反馈沟通机制


  在绩效考核管理中,一些国企忽视了对员工的反馈,导致员工不了解考核的结果,不能够根据绩效考核的结果来指导自己的工作。因此,国企需要将考核后的面谈纳入考核管理之中。要根据考核的结果对企业员工进行细分,然后挑选员工进行面谈。之所以要进行面谈,是因为要让员工了解本次考核的结果。对于考核成绩优异的员工,要予以表扬与鼓励,使他们能够继续保持;而对于考核不过关的员工,需要帮助他们分析问题的原因,然后给予相应建议,使他们在后期的考核中能够过关[4]。国企还需要建立考评申诉制度,即根据制度逐级申诉。可以在企业内部设立投诉信箱,然后由专人负责处理这些问题。


  (六)国企领导者要认识到绩效考核的作用


  在今后的发展過程中,国企需要加强对全体员工的教育培训,使企业全体员工尤其是领导层认识到绩效考核的概念、内容以及作用,这样才能够为后期绩效考核工作的落实打下基础。人力资源部门需要发挥自己的职能,借助讲座或者培训等形式,使企业的绩效考核工作有序开展。在绩效考核结果出来之后,需要以此为依据制定人才选拔制度。对于考核结果优秀的员工,可以根据企业的发展规划为其安排合适的职位,使他们能够进一步发挥自己的工作能力,促进其个人价值的实现。这样有助于留住人才,能够吸引人才,在企业内部营造一个良性的竞争环境,对于企业的进一步发展也有着重要意义。


  四、结语


  在国企人力资源管理中,绩效考核工作是其中的重要组成部分,这项工作对于激发企业员工的工作积极性有着重要意义。在我国一些国有企业中,绩效考核还存在一定问题,不利于绩效考核作用的发挥。因此,在今后的发展中,国企建立绩效考核体系时应当以企业战略为导向;要确保考核指标以及考核标准的科学化、合理化,对考核指标进行量化;要实现对考核优秀员工的物质与精神的双层次奖励;要建立反馈沟通机制,根据考核结果对员工的工作情况进行指导。如此一来,就能够有效促进国有企业的良好发展。

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